Comment générer de l'expérience

Les besoins des clients évoluent. Ils attendent davantage des prestataires de services sous la forme de parcours rapides, fluides et personnalisés. Leurs pratiques bancaires ont également changé, nombre d’entre eux utilisant désormais le numérique et le recherchant auprès de leur banque. L’expérience client (CX) s’avère être un différenciateur stratégique pour les banques, les leaders expérimentés surpassant les retardataires.

Dans cet article, nous explorons comment les banques peuvent améliorer l'expérience client, identifions cinq mesures audacieuses qu'elles peuvent prendre pour obtenir un avantage concurrentiel et pourquoi elles doivent agir maintenant, compte tenu de l'environnement macroéconomique dynamique actuel.

Nos recherches montrent que les banques qui sont à l'avant-garde en matière de satisfaction client sont en tête en termes de paramètres financiers tels que le rendement total pour les actionnaires (TSR), l'augmentation de la croissance et la diminution des coûts (Figure 1). Nous constatons également une corrélation positive entre la satisfaction des clients et la décision d'achat : les clients satisfaits de leur expérience bancaire déclarent qu'ils achèteront davantage de produits de cette banque. Et les clients satisfaits sont six fois plus susceptibles de déclarer qu’ils resteront dans une banque que les clients insatisfaits.

Dans cet environnement économique incertain, exceller en matière d’expérience client est plus important que jamais pour les banques : l’année écoulée a été marquée par l’une des conditions macroéconomiques les plus dynamiques des dernières décennies. Au cours des 12 derniers mois, les taux d’intérêt ont augmenté de plus de 300 points de base, les prêts hypothécaires ont chuté de 60 pour cent et les flux d’argent entre les institutions financières ont été multipliés par quatre.

La confiance diminue : plus de 65 % des clients sont pessimistes quant aux perspectives économiques pour l'année à venir, soit une augmentation d'environ dix points de pourcentage par rapport à l'année dernière. Leurs plus grandes préoccupations sont l’inflation, la hausse du coût des marchandises et les économies réalisées pour les fonds d’urgence.

Compte tenu de l’environnement macroéconomique dynamique et du pessimisme général ressenti par les consommateurs, ceux-ci pensent à l’avenir, modifient leurs pratiques financières et réévaluent leurs relations avec leurs institutions financières. Nous constatons une tendance à l’augmentation des dépenses des ménages et à l’accélération du remboursement des dettes de cartes de crédit, ainsi qu’à une réduction de l’épargne pour la retraite et des fonds d’urgence. De nouveaux comptes financiers sont ouverts à un rythme deux fois supérieur à la moyenne, et de nouvelles relations bancaires et un changement de banque sont envisagés (tableau 2).

Voici cinq bonnes mesures pour ceux qui veulent saisir l’occasion et devenir des leaders de l’industrie.

Une banque régionale typique compte plus de 1 500 parcours clients (à travers les unités commerciales, les gammes de produits et les interactions avec les clients).1Analyse McKinsey. En termes simples, ces parcours peuvent être classés en deux grandes catégories : ceux qu’une banque doit « réduire les frictions » et ceux qui doivent être réinventés. La plupart des voyages entrent dans la catégorie de la défriction, car les expériences rationalisées et transparentes restent importantes et contribuent à la satisfaction des clients. Cependant, nos recherches montrent que les parcours d'achat, d'intégration et de résolution de problèmes déterminent de manière disproportionnée l'expérience globale d'un client avec sa banque. C’est ici qu’une banque pourrait envisager de faire preuve de réimagination (tableau 3).

Pour véritablement réinventer un parcours donné, les banques peuvent suivre les étapes suivantes :

À titre d’exemple, une grande banque nord-américaine a créé une usine d’innovation pour repenser les processus bancaires critiques et les parcours numériques. Cela a réuni des équipes interfonctionnelles (produits, activités, technologie, conception, marketing, risque et conformité, juridique, opérations, finance, etc.) pour travailler à la réimagination des parcours clients clés. En deux ans, plus de 30 voyages réinventés ont été développés et déployés. L’impact qui en a résulté a été une augmentation de 25 à 50 pour cent de la satisfaction des clients concernant ces voyages.

Des changements radicaux dans le comportement des clients peuvent être perturbateurs, mais en offrant une valeur différenciée à leurs clients, les banques peuvent profiter de ce moment déterminant pour se démarquer.